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工商時報【楊玟欣】

2005年，當時尚未分家的華碩，製造規模之大，是外界口中的電子五哥之一。品牌方面，有剛起步的筆電事業，以及已站穩全球龍頭的主機板產品。但在華碩董事長施崇棠心中，當時的華碩還只是二流企業，雖然人才濟濟，但卻是毫無章法的「水滸好漢綠林軍」。

當時，華碩不僅品牌、代工兩個截然不同價值溪流的路線之爭漸浮上檯面，且充滿人治味道，組織化、制度化環節相對較弱。在施崇棠主導下，2005年開始實施精實六標準差，師法奇異、豐田，把無章法的水滸好漢，變身為攻守間互有流程配合的「少林寺十八羅漢」。

為此，施崇棠周末陪著高階主管聽課，同樣課程至少聽了三遍，也不以為苦。前前後後花了三年時間，華碩從二流企業，進步到施崇棠口中的1.5流企業。2008年，施崇棠給經營團隊訂下更遠大目標，要華碩成為全世界最受推崇的企業。

於此同時，華碩正式分家切割，從製造思維，走向品牌思維。在此之前，華碩主要的經營團隊均是技術出身，包括施崇棠、沈振來，以及當時還未分家，仍是華碩重要當家之一的徐世昌（現任和碩副董），個個是一身武藝的武林高手，不斷追求武功秘笈中的絕學，在技術狂的領導下，華碩以技術力自豪，產品研發鑽研也從硬體出發，但鮮少關心是不是消費者喜歡的。

直到2008年，華碩本身面臨製造、品牌分家的質變，以及來自蘋果給予全球產業、市場的刺激，華碩內部開始推廣設計思維，以同理心、換位思考觀察消費者需求。過去華碩擅長機海戰術，但一度面臨庫存以及零組件跌價壓力，現在沈振來要求華碩要提高產品的打擊率，每個被派出去打仗的都要是英雄產品（hero Product）。

而研發出身的沈振來，也有一套檢視產品的量化法則，他稱之為英雄函數，要素包括使用者體驗、創新、技術力、管理力以及設計力等是否夠水準。

經歷將近10年的蛻變，華碩全球主機板市占率仍穩居第一，筆電也擠進全球前五大品牌之林。沈振來談起產品，眉飛色舞，臉上的笑意，看起來是打從心裡的笑出來。他自言，想到產品都不會累。過去一、兩年，非蘋陣營死命追著蘋果的腳步，但仍難望其項背。而今年華碩新產品一字排開，沈振來很有信心，自信華碩的產品將跳脫蘋果設下的完美障礙。